Планирование и анализ в производстве. Окупаемость.

Второй важнейший момент – окупаемость. Это то, что будет Вас преследовать всю Вашу жизнь в мире бизнеса, Вы всегда должны будете задаваться одним и тем же вопросом: - «Насколько окупаем тот или этот проект, что он мне принесет, и что за ним последует». Все эти вопросы из раздела «Что делать?».

Для правильного расчета окупаемости следует учесть очень многие факторы, такие так налоги, оплату персонала, оплату за оборудование и расходные материалы, но углубляться в детали по этому вопросу я не буду, и это связано с тем, что огромное количество людей «уважаемых в кругу своих друзей», выпустило на этот счет огромное количество книг, журналов и создало сайтов.

Хочу отметить, что все данные вопросы проходят под грифом – бухгалтерия, и прописаны как в законодательстве, так и в информационно – справочных системах.

Но, бухгалтерия – это только вершина айсберга, то что открывается проверяющим службам. Она работает только с «чистыми» цифрами, а вот каким образом получить эти цифры – это самое важное в любом производственном процессе.

Для начала, лучше всего постараться ввести систему мониторинга, то есть постараться записывать все и вся, что относится к Вашей деятельности, от стоимости закупок, до времени потраченного на эти закупки, от производственной цепочки, до ответственных за операции.

По началу, эти данные кажутся полным бредом, ведь все еще только начинается, и Вы все видите и все знаете, но уже через полгода, Вы начинаете с трудом вспоминать, что и кто делал в тот день. Получаемые данные лучше всего хранить в виде цифровой информации и использовать для начала стандартные офисные программы.

Самое важное, определить, какие данные из вашей деятельности можно улучшить, ускорить или сделать более производительными. Вот их то и придется постоянно координировать.

Пример: Фирма А заключила договор с фирмой Б на поставку высокотехнологичных деталей. Был заключен договор, и в приложениях к договору указывались сроки получения деталей в фирму А. сначала все было хорошо, но когда цикл производства достиг полной комплексной обработки, а это около 1,5 недель, начались сбои. После долгих разбирательств, было выяснено, что фирма Б, не учла при своем планировании сроков поставки и таможенного прохождения границы.

Вывод: Чем больше уровень производства, тем большее влияние имеют все возможные мелкие факторы, не значимые в начале производства.

В окончании статьи, хочется сказать: Хороший менеджер (не путать с продавцом), это не только человек, который умеет управлять процессами, влиять и направлять их. Отличный менеджер – это видит не только куда направлять, но и что из этого получится, какие процессы это еще сможет захватить и привлечь на его сторону.